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成本管理

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浅谈水利施工企业成本管理与控制

    [摘要]针对目前水利水电工程项目施工成本管理过程中存在的管控缺乏依据、过程有始无终、运行机制滞后、体系不完善等问题,提出更新管理观念、全面推行工程项目成本管理目标责任制、信息数据实施动态调整、加强施工过程成本控制等改进措施。加强水利施工企业的项目成本管理与控制,最大限度降低施工企业成本,对提升企业经济效益和长远发展具有重要的现实意义。
 
    [关键词]水利水电工程;施工企业;成本管理;控制措施
 
    近年来,随着国家对水利水电工程投资力度的加大,水利水电工程建设取得了蓬勃发展,工程建设规模和标准较以前有了大幅度提升,并在安全和环保方面有了明显改善。从目前市场情况看,水利水电施工企业众多,竞争日趋激烈,企业的盈利空间在不断减小。因此加强水利施工企业的项目成本管控,对降低成本提高自身盈利水平,提升市场竞争能力,实现企业高质量发展具有重要意义。
 
    1水利水电工程项目成本管理过程
 
    项目成本管理是对项目全过程各项收支进行全面系统管理以实现项目成本最优的过程[1]。通过成本管理将各项生产费用控制在成本预算范围之内,有效降低项目成本的同时提高企业经济效益。水利水电工程项目成本管理则是结合水利水电行业特点,对项目从招投标、施工准备、工程实施、完工验收、交付使用等全过程产生的费用进行预测、计划、控制、分析与考核等一系列动态管理的全过程。
 
    1.1投标阶段工程项目成本管理
 
    工程投标阶段是项目成本管理与控制的关键阶段[2]。在工程投标过程中,依据《招标文件》和现场实际勘察情况,根据同类工程项目的信息库资料,并结合近期内其他工程成本的实际执行情况,大宗材料现行价格和市场行情等,预测未来哪些因素会对本项目的成本水平产生影响,结合企业技术装备和施工管理水平,预测该项目的执行成本以及掌握分析竞争对手的有关情况,提出投标决策意见。
 
    1.2施工准备阶段工程项目成本管理
 
    根据企业制定的成本管理内容,以分项实物工程量为基础,优化劳力组合,依据劳动定额,材料消耗定额和施工技术组织措施,预测节约计划,在优化施工技术方案的指导下,编制各项目成本计划。以施工队和作业班组承担的单元工程、分项工程对计划成本实行分解,把责任落实到各部门和作业班组身上,渗透到施工管理的各个环节,相互配合,分头把关,明确目标,责任到人,实行各班组各工序衔接相配合,权、责、利相统一。1.3施工阶段工程项目成本管理施工阶段是工程成本投入的关键时期,也是项目全面成本管理的重要环节,既要从成本构成的各个方面进行有限控制,又要对控制成果分项进行定期考核。不断调整和纠正实际成本与计划成本出现的偏差,寻求降低成本的途径。使其达到工序衔接紧密,工种配合优化,机械发挥最佳效益;尽最大限度节省二类管理费用。1.4竣工验收阶段工程项目成本管理工程竣工验收阶段,要及时对机械、设备进行转移,清理现场,撤离施工人员,坚决杜绝收尾工作中的拖延行为,以免工程在建阶段取得的成本效益在此阶段又逐渐流失。缩短竣工扫尾工作时间,提升项目整体效益。水利水电工程项目成本管理是一项系统工程,贯穿于项目实施的全过程,任何一个环节成本的监管欠缺都可能导致整个项目成本的大大增加,进而损害企业经济利益。
 
    2项目成本管理中存在的问题
 
    2.1施工成本管控缺乏依据
 
    实际施工中,相当一部分水利施工企业存在成本管理意识差,管理制度不健全,缺乏先进的成本管控的方法和程序等问题。有些企业甚至没有施工成本定额,仅依据有关部门颁布的定额和以往工程经验,确定项目的成本目标。成本信息数据不健全,缺乏成本执行过程中动态调控依据,致使施工成本管控效果不佳。
 
    2.2施工成本管控过程有始无终
 
    在施工过程当中,有些施工企业只注重主控项目、主体工程和关键工序的施工组织管理,而忽视辅助工程或工程后期项目的组织管理和成本控制,导致工期拖延,成本加大,影响盈利水平。
 
    2.3成本管控运行机制滞后
 
    企业在项目实施过程中,由于各职能部门联系不够紧密,对各作业项目实际执行成本与目标控制成本不能定期进行对比分析,施工过程中反馈的成本信息,只是停留在财务报表上,而未能形成由成本分析到核算部门,再反馈到指导施工、控制成本等一系列链条式闭合动态成本管理上来。
 
    2.4成本管控体系不完善
 
    部分企业在项目成本管理上只注重施工过程成本管理,忽视项目二类费用成本控制;注重管理效益而忽视收入分配,导致“干与不干一个样,干多干少一个样”的现象时有发生;致使项目管理流于形式,成本目标难以实现。
 
    3工程项目成本管理应采取的控制措施
 
    3.1更新管理观念全员齐抓共管
 
    更新管理理念,增强管理意识,狠抓成本管理控制目标的落实,做到全员参与、齐抓共管。克服以往管理体制中种种弊端,变事后算帐为事前控制。坚持成本控制权、责、利相统一,收入、分配相结合的新运行机制,把每个部门和全体作业人员的切身利益与项目成本管理挂起钩来考核兑现,真正做到企业管理层、项目管理班子和全体作业人员增强成本控制意识,保证工程质量,确保合同工期。
 
    3.2全面推行工程项目成本管理目标责任制
 
    在进行工程项目成本管控的过程中,企业必须建立健全一套行之有效的管理办法和与之相配套的各级人员管理目标责任制。从基础工作抓起,把成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等相互联系,互为条件,制定控制目标,落实执行标准,并将各阶段、各环节贯穿于从投标工作开始到竣工验收的全过程。
 
    3.3信息数据实施动态调整
 
    通过企业建立的成本信息库资料,把每个阶段实际发生的成本信息进行综合比较分析,按照制定的各项目盈亏临界线和确定的成本控制目标进行考核对比,不断调整施工方案、优化劳力组合、改进施工工艺,及时纠正工程成本控制过程中出现的偏差,把工程项目成本控制在计划范围以内,实现施工成本控制的动态调整。
 
    4结语
 
    综上所述,作为施工企业要想在市场激烈竞争的大环境中站稳脚跟,就必须狠抓施工中各项管理工作,特别是项目成本管理。它涉及项目复杂,往复循环,且又相互联系。忽视任何一个环节的重要性都会影响成本效益。作为项目成本管理中心的项目部,要充分发挥其核心作用,借鉴先进科学成本管理方法,结合本企业实际,不断创新,扎实、细致做好每一个阶段的工作,使工程成本管理获得最佳效果。
 
    参考文献
 
    [1]许会良,试述水利水电工程项目施工成本管理及其控制措施[J].智能城市,2018(11):150-151.
 
    [2]王文宁,浅谈水利施工企业的工程项目成本管理[J].水利建设与管 理,2009(4):18-19.
 
    [3]胡芳莉,浅谈施工企业工程项目成本管理[J].建筑与工程,2010(33):727-728.
 
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